表现:为什么“排名和拉扯”失宠了

将员工绘制成绩效曲线可能会对敬业度产生负面影响。
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关于咨询公司毕马威(KPMG)最近的困境,一个更令人吃惊的细节是,该公司一直在使用一种“固定分配”(set distribution)或排名方法来评估员工的表现。与年度评估一样,这也是一种近年来失宠的绩效管理策略,但原因何在?

就雇主品牌推广活动而言,2月份对咨询公司毕马威(KPMG)来说并不是一个好月份。比尔·迈克尔主席宣布他会下台在告诉员工“停止呻吟”在一次虚拟员工会议上,他谈到了禁闭期间的工作条件,后来他告诉员工,他认为无意识偏见培训“完全是废话”,没有改善多样性和包容性。

但在迈克尔的周围的愤怒评论和员工的反应——谁叫他检查他的特权,指责他的无知的员工的心理健康问题是“令人心碎”——是启示,该公司仍然使用“集分布模型的等级员工的性能。

这种模式也被称为“强制排名”、“排名与拉断”或“活力曲线”,通用电气(General Electric)首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)曾大力提倡这种模式。在该研究中,员工被绘制在一条分布曲线上,分布曲线上有高绩效者、中等绩效者,最后是一批表现不佳的员工。前提是存在一个“正态”分布曲线,即存在少量不佳员工,大量处于中间位置,以及少量获得相应奖励的明星员工。排在最后10%的员工会被列入绩效改进计划,在最糟糕的情况下,会因达不到标准而被解雇。

他们的想法是,通过强迫员工参与这些排名,他们将相互竞争,这样每个人的表现都会提高。尽管它冷酷无情,但直到最近,它一直是管理业绩的一种相对常见的方法。2013年,微软(Microsoft)放弃了该计划,称希望更多地关注“团队合作”;2016年,埃森哲(Accenture)放弃了该计划,同时也放弃了年度绩效评估。亚马逊过去也使用过这种方式,但近年来,随着各组织寻求更具包容性和协作性的文化,这种方式肯定已经失宠了。

毕马威表示,它正在努力摆脱这种模式。一位发言人告诉《今日人事》:“我们的绩效乐动体育西甲赞助商管理框架是在2018年引入的,旨在创建持续反馈的文化,为绩效经理和同事建立有意义的关系,并支持高绩效。”集合分发是一种用于支持高质量、高性能文化的常用方法。我们每年的目标是改进我们的绩效发展方法,我们已经决定放弃固定的分配模式,允许更大的灵活性。”

主观的角度来看

那么绘制沿着性能曲线的人有什么问题?其中一个主要问题是偏见:如果一个个人经理是任务的,那么将他们的团队排名高到低电平,那么他们就会有隐含的偏见,他们与他们相处或工作的风格是他们有利的人。“难以理解的是,由于它是主观的,难以理解的数据是真正可靠的,”绩效管理系统的创始人Roly Walter说。“您可以通过引入客观性可衡量的销售目标或事物来删除这种主体性,但如果您正在衡量与某人的个性密切相关的东西,则变得棘手。”

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分布曲线的强制性质也是有问题的(并且还假设所有组织都有一个正常的钟形曲线)。根据团队选择的指标,那些碰巧落在最后10%的人不一定是表现不佳的人,他们的同事只是得分更高。

“它可以说是过去三年或四年的绩效管理的极地相反,”人才管理技术公司头灯首席执行官Ian Lee-Emery说。“你试图将数学模型覆盖到人们的表现上。然后推动奖金分配,这不是没有其问题,因为人们在他们的工资包中感受到它。它可以是员工动机方面的真正越来越小的。“

对这种方式的员工参与的影响都归结为对公平性的看法。衡量员工的表现的青睐方法是无论他们认为它都认为是透明,公平和无偏不倚的。“在生活中,这种判断一直发生 - 顶级人民来到这里,那里的人。但是,它以这种裸露而严厉的方式描述,“改造顾问埃尔瓦Ainsworth说。“影响将取决于该过程的信任和公平性。如果人们认为这是在客观措施上所做的,那么他们有机会有他们的说法,它会有机会成功。任何一丝人的'只有老板可以有人发表说'或缺乏对系统的信任,这是一场灾难。“

远程测量

当大多数劳动力可能在家工作时,这尤其如此,并且由于持续的大流行,无论如何都是焦虑的。她补充说:“它妨碍了真正开放的性能和情绪安全的谈话,这就是我们想要努力的方式。”回国工作和改变业务优先事项的转变使得守门员可以迁移到应该测量的内容,而预科日的高级变频器可能会在“新的正常”中争取胜利。

可以说,这与绩效管理过去三四年的发展方向正好相反。”——Ian Lee-Emery, Head Light

人力资源咨询丛林人力资源的创始人特蕾莎Boughey说:“Covid真的破坏了这么多传统,而不仅仅是工作的方式,而是被视为一个整个人的重要性以及你可以给组织所带来的重要性。那些在办公环境中取得成功的员工可能已经删除了[在排名方面],而那些在不同的环境中更加自在和运作的人蓬勃发展。任何粘贴到强制排名测量的组织都无法跟踪这种变化。“

她补充说,这种绩效管理框架往往对一两件事评价很高(比如销售数字或新客户),所以可以是一维的。她解释说:“这让我们产生了这样一种想法,即我们拥有一个理想的、高效的员工,每个人都应该成为这条道路上的榜样。”

“但作为一名领导者,你不可能擅长所有事情,如果你让每个人都经历这样的过程,你就是在培育克隆产品。这意味着人们将不愿意拥有他们需要开发的其他领域。”在某个领域取得超额成就并不一定会转化为商业上的成功——有些人可能完成了他们的销售目标,但在这个过程中违背了公司的价值观,或者疏远了客户,这可能会导致长期的问题。

任意的和不公平的

英国特许人事协会(CIPD) 2016年对绩效管理方法进行的一项评估显示,有“很好的证据”表明,应该抛弃强迫或引导式分配,称“员工通常认为这种做法是武断的,不是实际绩效的反映,也不公平。”该公司的研究发现,即使以完美的一致性使用,员工也会将这种方式视为“对自己所做的工作缺乏兴趣、欣赏或价值”。报告补充称,在可以更统一地衡量绩效的领域,员工之间的差异更有可能是人为的,因此被视为不公平。

英国特许人事发展协会组织行为高级顾问乔尼•吉福德(Jonny Gifford)认为,企业需要澄清,它们选择的方法试图实现什么目标。“你是在通知有关薪酬的行政决策,决定是否提拔某人或续签合同吗?”或者你是想帮助人们改善他们的角色?这是两个不同的目标,”他表示。在支持员工发展技能或解决日常问题时,基于优势的绩效对话效果最好,但关于奖励的讨论应该分开进行。他补充说:“监测人们的工作情况有助于他们学习并专注于自己的目标,因此定期讨论非常重要。”“但是在年底你会有关于薪水的谈话。你可以说‘这是我们团队可以得到的奖励,这是你将得到的’,但不要把它标为‘高于平均水平’或‘低于平均水平’。”

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来自evalud的沃尔特同意这种观点:“你可以把它分成几个部分,你不必同时做所有这些事情。你可以有一个每年一次的评估过程,因为这样反思是有益的,但管理者也应该提供持续的反馈,表现得更像教练而不是评估者——这不是MOT。”他补充称,一种策略是在一年中的某个时间安排职业讨论,在另一个时间安排幸福感,在另一个时间安排关于能力和技能的讨论。

雇主滥用强制排名系统可能会产生法律后果。维德普瑞律师事务所(Vedder Price)的助理埃丝特·兰登(Esther Langdon)表示,将员工置于最底层可能意味着解雇过程不公平。“在美国,雇主过去曾用这种方法作为摆脱底层员工的理由。在英国,员工有权在工作两年后不被不公平解雇,如果他们这样做了,那一定是因为他们没有达到能力和表现要求,”她解释道。一个法庭会想要知道,一家企业是否遵循了Acas的指导,在解雇前要求某人改进,并且是否适用了正当程序。“以正确的方式进行强有力的评估并没有错。但排名创造了一种竞争激烈的文化。

收集意见

减轻绩效管理中任何潜在偏见的一种方法是从多个来源获取数据和反馈。Boughey提倡“校准会议”,即与一组在不同操作环境中看到员工的相关人员讨论个人的表现。她解释道:“有时,部门经理无法了解员工实际在做什么,所以你可以了解他人的看法,并对他们的做法进行校准。然后你就会清楚这些结果对他们的发展意味着什么,以及他们将得到怎样的支持。”同行评审也可以帮助建立一个更真实的图景:这个人给团队带来了什么价值?客户如何评价它们?

绩效管理是对员工‘做’的,他们不接受反馈。”– Elva Ainsworth, change consultant

安斯沃思补充道:“当我们的情感需求增强时,我们应该强调诚实的谈话,从相关来源收集信息。”她现在看到,360度反馈的元素越来越多地融入到评估过程中,提供反馈的细节水平和模式各不相同。这样做的目的是在你可能几个月都没见过那位员工,或者在某些情况下甚至根本没见过他们的情况下,引导一段对话。绩效管理是对员工‘做’的,他们不接受反馈。”

在绩效管理讨论中引入反馈来源时,不要过分强调一个人的想法,这一点很重要。李-埃默里补充道:“过去360度反馈的错误之一是过分强调管理者的想法。同行层面的反馈通常被认为是一种补充,被低估了。”Boughey说,“自我校准”也很关键;问他们对项目进行得如何感觉,而不是告诉他们自己做得不好,并帮助他们探索自己本可以做得更好的地方。

Gifford认为,从治理的角度来看,人力资源将越来越多地掌握对其组织工作良好的绩效管理方法。随着企业慢慢地留出了大流行创造的分心,并开始专注于提高生产力,我们将在我们理解员工绩效时更新问题,我们如何衡量它,无论我们是否应该申请标准尺度,谁是谁。“绩效将越来越多地对组织的雷达 - 我们需要装备董事会和人力资源领导人,并有正确的洞察能够如何在顺便迈出的不同步骤中优先考虑不同的方法,”他说。

但吉福德总结说,重点应该始终是支持员工,而不是给员工打分。“最重要的是,我们帮助人们看到在哪里可以获得支持,克服他们面临的挑战。最重要的是,重点应该是提高员工的绩效。”

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